Circular Industrial Economy models to manage Brands

Il Master Accademico RUFA in Design Management mira a individuare e sviluppare le pratiche manageriali che possono consentire alle organizzazioni, in ogni settore, di tradurre il concetto teorico di prosperità in processi industriali concreti.

Queste pratiche affondano le proprie radici nei principi dell’economia circolare e risultano particolarmente rilevanti non soltanto per la comunità dei designer, ma anche per dirigenti e manager che operano negli ambiti della finanza, della ricerca e sviluppo, della produzione, dell’innovazione e della strategia.

Affinché la prosperità possa diventare un obiettivo concreto e vantaggioso per il sistema industriale, le imprese devono individuare le pratiche capaci di accompagnare la loro transizione da organizzazioni estrattive e ad alto rischio ad attori economici resilienti e rigenerativi.

Questa trasformazione richiede molto più di impegni ambientali o iniziative di sostenibilità isolate. Impone una profonda revisione del modo in cui i brand creano valore, gestiscono le risorse, stabiliscono le priorità e misurano le proprie performance.

Un approccio circolare alla gestione del brand e dell’impresa può essere articolato in cinque fasi principali.

1. Analizzare i rischi e le opportunità di creazione del valore

Il primo passaggio consiste nel valutare i rischi ambientali, economici e operativi legati all’attuale modello di business. Parallelamente, le organizzazioni devono individuare le opportunità per generare nuovi margini, ridurre la dipendenza da risorse limitate, aumentare la propria resilienza e sviluppare nuove forme di valore per clienti e stakeholder.

2. Definire le priorità strategiche

La circolarità non dovrebbe essere considerata un’iniziativa isolata, ma diventare un elemento qualificante della strategia complessiva dell’organizzazione. Questo significa definire priorità chiare e integrare gli obiettivi dell’economia circolare con la pianificazione finanziaria, l’innovazione, lo sviluppo di prodotti e servizi, i processi operativi e gli obiettivi organizzativi di lungo periodo.

3. Progettare indicatori di performance adeguati

Le organizzazioni hanno bisogno di indicatori misurabili che consentano di valutare le proprie performance in materia di circolarità. La definizione di KPI adeguati è essenziale per monitorare i progressi, comprendere l’impatto delle decisioni e collegare gli obiettivi ambientali ai risultati operativi ed economico-finanziari.

4. Trasformare le misurazioni in azioni

Dati e indicatori sono realmente utili soltanto quando vengono integrati all’interno di sistemi efficaci di gestione delle performance. Le misurazioni devono orientare azioni concrete, processi decisionali e funzioni di controllo, consentendo alle organizzazioni di adattare le proprie strategie e migliorare progressivamente i risultati.

5. Comunicare all’esterno i risultati raggiunti

La comunicazione esterna rappresenta la fase conclusiva del processo. Consente alle organizzazioni di condividere impegni, risultati e obiettivi con clienti, investitori, istituzioni e stakeholder. La comunicazione, tuttavia, deve fondarsi su azioni misurabili e dati verificabili, anziché su dichiarazioni generiche o messaggi di sostenibilità isolati.

Queste cinque fasi non devono essere considerate come una sequenza rigidamente lineare.

Si tratta di passaggi iterativi e adattivi, che si influenzano e si alimentano reciprocamente. La trasformazione circolare è infatti un processo multidisciplinare e trasversale ai diversi dipartimenti, nel quale ogni decisione può generare molteplici effetti interconnessi. Per questo motivo, orientare un’impresa verso la prosperità e la resilienza richiede un approccio sistemico e olistico.

Finanza, design, produzione, ricerca, innovazione e comunicazione devono lavorare in maniera coordinata, condividendo informazioni e responsabilità all’interno dell’organizzazione. L’economia circolare non può quindi essere considerata una funzione affidata a un singolo dipartimento. È piuttosto un modello di gestione capace di ridefinire le relazioni tra risorse, prodotti, servizi, organizzazioni e società.

Uno degli errori più frequenti consiste nel considerare l’economia circolare come una funzione aggiuntiva, da inserire semplicemente all’interno di un modello di business già esistente.

Quando le pratiche circolari vengono applicate a posteriori a un sistema operativo progettato principalmente per la crescita nel breve periodo, l’espansione rapida, la disruption del mercato e la massimizzazione del valore per gli azionisti, i risultati possono essere contraddittori. L’organizzazione potrebbe migliorare alcuni aspetti delle proprie performance ambientali e raggiungere una maggiore conformità alle normative. Allo stesso tempo, però, potrebbe subire conseguenze negative sul piano economico o sulla propria solidità finanziaria.

È questa la condizione che possiamo definire come “economia circolare vissuta come un peso”. Un simile risultato è molto distante dai principi originariamente sviluppati dai pionieri dell’economia industriale circolare. L’obiettivo non è rendere le imprese meno competitive o più fragili dal punto di vista finanziario.

Al contrario, l’economia circolare dovrebbe aiutare le organizzazioni ad aumentare le probabilità di successo economico, riducendo al tempo stesso l’esposizione ai rischi operativi, ambientali e finanziari.Perché questo avvenga, la circolarità deve essere integrata fin dall’inizio nella strategia, nel modello di business e nei processi decisionali dell’organizzazione.

La tecnologia, da sola, non è la soluzione

Un altro errore ricorrente consiste nel rispondere alle scarse performance di una strategia di economia circolare introducendo semplicemente nuove tecnologie. La tecnologia può certamente sostenere l’innovazione, l’efficienza e i processi di misurazione. Tuttavia, quando viene implementata senza una trasformazione sistemica dell’organizzazione, raramente riesce a intervenire sulle cause profonde del problema.

In alcuni casi, le soluzioni tecnologiche possono persino generare nuove esternalità negative o produrre effetti di rimbalzo, riducendo i benefici di sostenibilità attesi. Anche gli incrementi temporanei di efficienza o competitività possono esaurirsi rapidamente, quando l’organizzazione non ha riprogettato i propri processi, le proprie priorità e il proprio modello di creazione del valore.

L’innovazione deve quindi essere intesa come il risultato dell’integrazione tra tecnologia, management, design, cultura organizzativa e visione strategica. La tecnologia diventa realmente efficace quando è parte di un sistema coerente, anziché essere utilizzata come soluzione isolata.

L’economia circolare offre alle imprese l’opportunità di ripensare il rapporto tra risultati economici, responsabilità ambientale e impatto sociale.
Richiede alle organizzazioni di superare le singole misure di sostenibilità e di adottare una prospettiva più ampia, fondata sulla comprensione dei sistemi, delle interdipendenze e della creazione di valore nel lungo periodo.

Il Design Management svolge un ruolo cruciale in questa trasformazione. Integrando ricerca, strategia, progettazione e business, i design manager possono aiutare le organizzazioni a comprendere contesti complessi, individuare bisogni emergenti e trasformare dati e intuizioni in soluzioni concrete, misurabili e sostenibili.

Il loro ruolo non si limita alla gestione di prodotti o identità visive, ma si estende alla progettazione di servizi, esperienze, organizzazioni, processi e modelli di business. In questa prospettiva, il design diventa uno strumento strategico per costruire organizzazioni più resilienti, responsabili e capaci di generare una prosperità autentica e condivisa.

Marco Guarna è il coordinatore del Master Accademico RUFA in Design Management.

La sua attività didattica e di ricerca si concentra sull’economia circolare, sulle strategie di innovazione e sui modelli di gestione sistemica capaci di integrare resilienza economica, responsabilità ambientale e creazione di valore nel lungo periodo.

Il Master Accademico RUFA in Design Management è dedicato all’innovazione guidata dal design.

Il percorso insegna a leggere sistemi complessi e a trasformare bisogni, comportamenti e scenari emergenti in strategie capaci di generare valore per imprese, istituzioni, comunità e persone.

Gli studenti lavorano tra design, business e tecnologia, sviluppando esperienze e soluzioni utili, accessibili e sostenibili.

Attraverso un approccio interdisciplinare e basato sul lavoro progettuale, il Master forma professionisti capaci di guidare i processi di innovazione, coordinare competenze differenti e accompagnare le organizzazioni nel cambiamento.

Informazioni principali

Lingua: inglese
Sede: Roma
Durata: 12 mesi
Ore di didattica: 500
Ore di tirocinio: 250
Titolo rilasciato: Master Accademico di Primo Livello
Crediti accademici: 60 CFA
Prossima partenza: gennaio 2027

Le iscrizioni per l’ingresso di gennaio 2027 sono aperte.

Scopri il Master Accademico RUFA in Design Management e iscriviti alla prova di ammissione.